Sua empresa treina profissionais. Mas quem desenvolve as pessoas?

Neste artigo

1. O erro de desenvolver apenas competências técnicas
2. O profissional não deixa de ser uma pessoa quando entra na empresa
3. Alta performance não se sustenta apenas com conhecimento
4. E o empresário? Quem está treinando o homem que empreende?
5. Formar pessoas também é uma responsabilidade da liderança
6. O verdadeiro significado de desenvolver performance

Sua empresa treina o profissional. Mas quem está desenvolvendo o ser humano?

O que a filosofia de José Mourinho nos ensina sobre liderança, desenvolvimento humano e performance empresarial.

Existe uma ideia do filósofo português Manuel Sérgio, que influenciou profundamente o pensamento de José Mourinho, que merece atenção de qualquer empresário:

“É preciso treinar o jogador e o homem que joga.”

Essa frase, uma síntese do pensamento de Manuel Sérgio, carrega uma distinção que muitas empresas ainda não compreenderam: não basta desenvolver as competências de um profissional sem considerar o ser humano responsável por colocá-las em prática.

No futebol, um treinador pode trabalhar condicionamento físico, posicionamento, fundamentos técnicos e estratégias de jogo. Mas o que acontece quando o jogador precisa lidar com a pressão de uma decisão, com a frustração de uma derrota ou com a responsabilidade de assumir um erro diante de milhares de pessoas?

A técnica continua sendo indispensável, mas ela não resolve tudo.

No ambiente empresarial, o princípio é exatamente o mesmo.

O erro de desenvolver apenas competências técnicas

Uma empresa contrata um vendedor e investe em treinamento comercial. Ensina técnicas de negociação, apresentação de produtos, abordagem de clientes e utilização do CRM.

Tudo isso é necessário.

Mas quem está preparando esse vendedor para lidar com vinte negativas consecutivas sem perder a confiança? Quem está desenvolvendo sua capacidade de receber feedback, administrar frustrações, assumir responsabilidades e manter a disciplina quando os resultados não aparecem?

Você pode entregar o melhor processo comercial do mundo a uma pessoa que ainda não desenvolveu maturidade para executá-lo com consistência.

E esse problema não se limita aos vendedores.

Empresas promovem bons profissionais a cargos de liderança e presumem que competência técnica será suficiente para conduzir pessoas. Depois, descobrem que aquele excelente executor tem dificuldades para conversar sobre desempenho, administrar conflitos, delegar responsabilidades e reconhecer os próprios erros.

O profissional dominava sua função anterior. Mas a pessoa ainda precisava desenvolver as capacidades exigidas pela nova responsabilidade.

Nem todo problema de performance é um problema de conhecimento. Alguns são problemas de comportamento, maturidade e capacidade de execução.

É justamente essa distinção que empresários e líderes precisam aprender a fazer.

O profissional não deixa de ser uma pessoa quando entra na empresa

Uma pessoa não abandona suas inseguranças, seus hábitos, suas crenças e suas dificuldades emocionais quando começa o expediente.

Ela leva tudo isso para as decisões que toma, para as conversas que conduz, para os compromissos que assume e para a maneira como reage quando algo não acontece conforme o planejado.

Por isso, desenvolver pessoas exige uma compreensão mais ampla do desempenho humano.

Não se trata apenas de ensinar alguém a fazer melhor determinada atividade. Trata-se também de contribuir para que essa pessoa desenvolva disciplina, autorresponsabilidade, comunicação, capacidade de aprender e maturidade para enfrentar situações adversas.

Um profissional pode conhecer perfeitamente suas metas e ainda assim ter dificuldade para organizar prioridades.

Pode dominar uma metodologia de gestão e não conseguir estabelecer conversas difíceis com sua equipe.

Pode ter acesso a excelentes ferramentas e continuar adiando decisões importantes.

Nessas situações, oferecer mais conteúdo técnico nem sempre será a resposta.

Às vezes, o que falta não é outra ferramenta. É desenvolver a pessoa que precisa utilizá-la.

Alta performance não se sustenta apenas com conhecimento

Existe uma diferença importante entre alcançar um resultado e desenvolver a capacidade de produzi-lo de maneira consistente.

Uma pessoa pode apresentar um excelente desempenho em uma situação favorável. Mas o que acontece quando surgem pressão, mudanças, conflitos e frustrações?

É nesse momento que determinadas capacidades humanas se tornam decisivas.

Disciplina para executar o necessário mesmo quando a motivação diminui. Maturidade para ouvir uma crítica sem transformar tudo em uma ofensa pessoal. Responsabilidade para reconhecer erros sem procurar culpados. Inteligência emocional para administrar as próprias reações antes de tomar decisões que afetam outras pessoas.

Nenhuma dessas capacidades dispensa conhecimento técnico, experiência ou bons processos. Elas complementam esses elementos e ajudam o profissional a utilizá-los melhor.

Desenvolvimento humano não é o oposto de desenvolvimento profissional. É uma dimensão indispensável dele.

O desafio é que muitas organizações ainda tratam essas duas coisas como se fossem completamente independentes.

Investem em treinamentos para melhorar indicadores, mas dedicam pouca atenção aos comportamentos que influenciam esses mesmos indicadores.

Cobram autonomia, mas não desenvolvem capacidade de decisão. Exigem responsabilidade, mas não constroem uma cultura de feedback. Esperam líderes maduros, mas promovem pessoas considerando quase exclusivamente seus resultados técnicos.

Depois, surpreendem-se quando o crescimento da empresa encontra limites no desenvolvimento das próprias pessoas.

E o empresário? Quem está treinando o homem que empreende?

Essa reflexão também precisa alcançar quem está à frente do negócio.

É possível ser um excelente profissional e ainda não ter desenvolvido as competências necessárias para administrar uma empresa.

Da mesma forma, é possível conhecer estratégias de crescimento, dominar indicadores financeiros e compreender conceitos de liderança sem possuir maturidade para aplicar tudo isso nas próprias decisões.

Já acompanhei situações em que o desafio empresarial não estava apenas na ausência de conhecimento, mas na dificuldade de transformar aquilo que se sabia em comportamento.

O empresário compreendia a importância de delegar, mas insistia em centralizar.

Sabia que precisava organizar suas finanças, mas continuava tomando decisões sem analisar os números.

Reconhecia a necessidade de desenvolver sua equipe, mas tinha dificuldade para ouvir opiniões diferentes das suas.

Nessas circunstâncias, o desenvolvimento do negócio encontrava limites que não seriam superados apenas com mais informação.

Isso não significa atribuir todos os problemas empresariais ao comportamento individual. Empresas também precisam de estratégia, processos, recursos, estrutura e condições adequadas de trabalho.

Significa reconhecer que a qualidade das decisões e a capacidade de execução de quem lidera influenciam profundamente o que a organização consegue construir.

Entender do seu negócio não significa, necessariamente, entender de negócios. E entender de negócios não elimina a necessidade de desenvolver a si mesmo.

Formar pessoas também é uma responsabilidade da liderança

Um líder não consegue assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento pessoal de todos os seus colaboradores. Cada indivíduo precisa reconhecer seu próprio papel nesse processo.

Mas a liderança pode construir um ambiente que favoreça esse desenvolvimento.

Isso acontece quando existem expectativas claras, feedbacks consistentes, oportunidades de aprendizagem, responsabilidade pelas entregas e espaço para corrigir erros sem transformar cada falha em uma disputa de culpados.

A formação humana não acontece apenas em uma sala de treinamento.

Ela acontece na maneira como as decisões são tomadas, nos compromissos que são cumpridos, nas conversas difíceis que não são adiadas e nos comportamentos que a própria liderança demonstra diariamente.

Não adianta exigir disciplina de uma equipe quando a liderança não cumpre a própria palavra. Tampouco faz sentido cobrar maturidade emocional enquanto o empresário transforma cada problema em uma reação impulsiva.

O desenvolvimento que exigimos dos outros precisa encontrar correspondência na maneira como conduzimos a nós mesmos.

O verdadeiro significado de desenvolver performance

A lição que podemos extrair do pensamento de Manuel Sérgio, aplicado ao futebol por treinadores como Mourinho, é que o desempenho não pode ser compreendido exclusivamente pela técnica.

Existem pessoas por trás de cada função, de cada meta e de cada resultado.

E essas pessoas precisam continuar aprendendo, não apenas sobre aquilo que fazem, mas também sobre como pensam, decidem, se relacionam e enfrentam as exigências de suas responsabilidades.

Empresários que compreendem isso não deixam de investir em treinamento técnico. Pelo contrário: passam a reconhecer que ele produz mais valor quando acompanhado pelo desenvolvimento das capacidades humanas necessárias à sua aplicação.

Se você quer uma equipe mais competente, invista no desenvolvimento das habilidades profissionais.

Mas, se deseja construir uma organização capaz de sustentar resultados, enfrentar adversidades e continuar evoluindo, não negligencie o desenvolvimento das pessoas que compõem essa equipe.

Porque, no fim, não é apenas o profissional que executa uma tarefa.

É o ser humano que pensa, decide, enfrenta dificuldades e assume a responsabilidade pelo que entrega.

Treine o profissional. Mas não se esqueça de desenvolver a pessoa que exerce a profissão.

Carlos Lucas

Mentor de empresários | Desenvolvimento humano, liderança e inteligência de negócios